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自2006年起，國內曾經最大的涂料企業、知名的建筑裝飾涂料/木器涂料企業華潤涂料被威士伯收購，成就了中國涂料行業有史以來最引人矚目的收購案。這么些年來，諸多在國內細分領域比較優秀的民族品牌紛紛被外資企業收購，譬如地坪漆細分領域龍頭企業秀珀被立邦收購，汽車修補漆領域領先企業銀帆化學被巴斯夫收購，家具漆細分領域龍頭企業長潤發被立邦收購，汽車修補漆領先制造商福田新獅涂料被PPG收購……乃至近日客車涂料細分領域的領先企業——漳州鑫展旺化工有限公司被立邦收購，業內都已經見怪不怪了！

中國涂料業硝煙彌漫，"資本無敵"論甚囂塵上。

但就中國涂料行業的整合戰爭而言，戰斗才剛剛打響，據統計局初步統計， 2017 年涂料行業規模以上涂料企業仍有2057家，整體數量應該超10000家，故巴莫認為，真正的勝利者可能要到十年后才能出現，現在的勝利者也可能很快就會倒下成為整個戰爭中的先烈。道理很簡單，資本進來了，就能盈利嗎？如果賺錢很少甚至要虧錢，資本肯定要跑的。

因此今后很長時間內中國涂料業的重點是整合！整合能否成功？很難說！關鍵是那個最大的問號如何盈利？

對于盈利，現在有些人還沒來得及深入思考或者根本就想的太簡單了。對此，我們要面對四個疑問：

疑問一：2006年威士伯一年利潤2.81億美元收購華潤80%股份，據《2005年涂料工業年報》統計顯示，屆時涂料業年利潤率在5%左右，少數企業在8-10%，如果華潤按照10%算，那么2006年華潤的利潤應為1.5億左右，預估要等10年左右才能收回成本嗎？這也是未來涉及到收購的企業必須要思考的問題。如果不是，未來的盈利點在哪里？

疑問二：為什么日本、美國等國家的品牌集中度比中國的高？怎樣看中國涂料市場的集中度和集中的代價？

疑問三："等我到了年銷售額100億的能力，一桶涂料只要提價一毛錢，一年就可以多賺幾個多億！"這是一個大企業的老總曾經談過的觀點，這是真理還是笑話？

疑問四：“自2012年起，中國涂料總產量突破千萬噸大關，成為了全球第一涂料生產和消費大國，但是人均消費還有很大的增長空間”，這是很多人對中國涂料行業發展的認識。理論上沒錯，但是看看這幾年的家電、日化等行業，是不是就感到味道有點不對了？

以上的疑問對于有些人來說可能不以為然，綜觀涂料行業這幾年來的企業行為，不難發現絕大多數人都在認同或者遵循著這樣的經營潛意識：市場占有率決定著利潤；更簡單的說，規模=利潤。

可如果規模=利潤，為什么有的企業做大了，卻反而賺錢少了甚至虧了？

這正是"規模盈利"模式的要害，它不是不對，而是不再總是對的！

現在和未來中國涂料行業的盈利模式并不是單一的，而是多元化的。

要選擇正確的盈利模式首先要充分了解中國的市場格局、明確發展驅動力量。現在企業的最大煩惱不是規模而是盈利，盈利是所有矛盾的集結點。那么中國涂料行業的盈利到底是怎么一回事？誰在盈利？憑什么盈利？他們的經驗生長在什么樣的土壤里？他們將走向何方？

目前的涂料市場格局及其特點：天子、大臣、諸侯、草寇。

草寇的典型代表及市場根基。

它們產能很小、行銷區域局限于一個省之內或者游離于幾個地市之間、沒有市場根據地，出了這個區域以外沒人知道它。其存在的根基是差異化的細分市場和以價格戰為導向的游擊戰。這類企業存在的環境最復雜。

諸侯的典型代表及市場根基。

它們一般在幾個地市有比較穩定的市場份額，有的甚至還是某些區域市場的優勢品牌，年銷售額一般在500萬-一億，極少數超級諸侯甚至達到2億以上，但這些諸侯缺乏強有力的品牌和行銷戰略，其擴張質量不高，帶有明顯的地域性質。其市場根基往往是一個核心，并依托政治意義及同類消費文化進行大區延伸。這類企業的根基存在極大的不穩定性。

大臣的典型代表及市場根基。

它們目標在全國市場，有效市場在兩省以上，且份額相對穩固，但從知名度和滲透上來看還有空白市場存在，年銷售額均在1億以上，市場戰略意識強，主品牌和高檔產品占一定比例，依托主品牌很有擴張力和競爭力。它有一定的區域特性，靠相對規模產生的效益和有限的品牌力進行拓展。

天子的典型代表及市場根基。

天子具有的市場能力是壟斷基礎上的獨占，天子現階段有兩個層次：一個是外來的涂料資本大鱷，一個是國內的大型涂料企業。事實上目前中國能稱得上天子的只有嘉寶莉、三棵樹、晨陽、展辰等少數幾家，其他的最多只能算是有天子相而已。天子依托產品品牌和資本的合力可以突破地域限制，廣泛分布，形成網狀的盈利體系。

以下設計五問解讀中國涂料行業盈利課題

盈利是辨證的概念，是多種因素博弈產生的結果。它對所有企業和所有區域來說不是必然的、一定的，這和中國市場的不平衡性（多元化、多結構化）特質是相應的，但這并不排除盈利的規律性特點，這種規律往往表現的是一種盈利的主流，而且這種規律性時刻生長在行業的每個進程中，表面的盈利認知其實是對未來方向的預見。

07年（任何哪一年都可以，差異只是表現上的，并不影響我們對規律的認知）我國涂料行業主要經濟指標大體如下：

通過分析連續幾年涂料行業的行業報表（雖然數據可能有偏差，但我們大致相信吧），可以很清楚的看到贏利的規律所在：

從整體來看，規模以上涂料企業盈利為90%左右，也就是絕大部分的企業都是盈利的，但隨著原材料價格上漲等因素的影響，利潤下降；

從個體角度來看，基本整個行業運營管理規范或有核心特色的企業都不會虧損，說明涂料行業仍是一個朝陽行業，不作死就不會死！

其實如果沒有最近一段時間原材料等成本的變故，應當還有一大類的廠家在盈利草寇。草寇型企業以來一直處于盈利能力提升的趨勢，13年左右到頂峰，以后開始逐步下降，為什么會有這樣？這和草寇的生存根基和競爭策略相應的。有些草寇日子好過了想當諸侯甚至大臣，開始做營銷甚至談品牌，結果產品線價格上揚，從而脫離了草寇盈利的根基。而大臣和天子面臨的問題多是營運效率的問題。

提高整體盈利能力是目前我國涂料行業面臨的重要任務之一，在回答上述問題之前，我們先來分析一下涂料行業的盈利模式，大概可分為以下兩種：

1、“高附加值+專賣店”模式

采用這種模式的企業，其產品主要面向中高端市場，代表企業有立邦、阿克蘇諾貝爾、PPG、杜邦等知名跨國企業及國內天子、大臣、部分諸侯類企業。這類企業依靠強大的廣告攻勢，在消費者心中形成了較高的認知程度，促使消費者進行購買，由于其產品質量較好，消費者在使用過后形成了較高的忠誠度。這些跨國企業在全國設立專賣店，形成了比較強大的銷售網絡，盈利能力較強。

2、“薄利多銷+代理銷售”模式

采用這種模式的企業的產品主要面向中低端市場，國內諸侯、草寇類生產企業主要采取此種模式。這些企業生產的產品價格較低，性價比好，往往通過分銷商、代理商將產品銷售各地，形成了薄利多銷的盈利模式。

從行業格局他們采取的盈利模式分析中可以看到這樣的關系：

但其實，無論作為天子還是作為諸侯，落地到具體的各區域市場都是依靠諸侯的市場根基盈利的。所謂的天子都是通過大臣或者諸侯的盈利組合彌補其他部分虧損而產生的，所以你看巴德士會在青海、河南、湖南等地成為強勢品牌，美涂士在湖南市場也是強中之強，但在其他某些區域還比不上當地的草寇，故高度依賴基地市場的盈利模式權層還是諸侯。

基于此狀況，產生三個具有指導意義的內容：

1、現階段特別是資本運作者萬萬不可隨意把品牌作為盈利的工具；

2、高價格、高利潤的區域和對象選擇會很有限，要以壟斷基地市場為發展目標實施的并購戰略，如處理不好體系內部的諸侯關系將出現有規模無效益的情況；

3、市場集中，產能利用率高，盈利狀況則會普遍好于行業平均水平，因此大臣諸侯相對優良的財務表現及其死守基地市場的決心極有可能影響行業的整合進程。

中國幾千年的文化映射了一個道理：任何單一的力量都不足以全盤決定事物的走向，但是一定有關鍵驅動力量。

具體決定盈利模式的就是三個認同：投資者認同、市場認同、人的認同。其中最關鍵還是人的價值趨向。目前為什么諸侯盈利而大臣和天子卻沒有獨立的"大而統"盈利模式？原因就在對三個認同的解決程度上。那與之相關的關鍵力量是什么呢？

1、資本的力量

資本可以決定什么？

規模是涂料經營的基本稟賦。因此，資本可以決定的內容有：產能、規模采購、投入啟動金等。

資本決定不了什么？

但是圍繞著人的事情并不是資本就說了馬上就能算的，如消費習慣、消費能力、人才聚集、品牌提升等等。

2、消費者的力量：是分層的，而不再是分區域的。

涂料市場壓縮集中達到一定程度后就要形成壟斷。

經濟區域的力量來自于政治，政治導致最最頑強的市場現實。離開政治空談市場就會出現許多不解之迷。

相應地消費也就有了兩種形態：產品消費和品牌消費。立邦的戰略明顯是"轄天子、大臣以令諸侯"，背后是深遠的消費層級切削下的市場滲透戰略和品牌集約戰略，可以想象隨后跟進的品牌整合、渠道整合、價格梳理等手段，很可能直接對品牌消費撇脂，冷眼旁觀遍地草寇和少數漏網諸侯進行產品消費的生死爭奪。

3、渠道的力量：產品消費促成超能力

涂料渠道是專有的，屬于形形色色批發商或專賣店。對涂料行業來說，中國三四級縣鎮鄉農村市場的潛力巨大，可是面臨的現實問題是，產品卻很難分下去，因為某個渠道環節被經銷商所控制住了。很多渠道商在控制分銷零售點的同時，也限制了廠家的發展。這不是說渠道控制了廠家的網絡，而是企業在自己的發展過程中，市場建設沒有按市場的發展規律來做。有渠道就有消費，消費者直接面對的是渠道，至少中國85％的人口還處在純粹產品消費的時代，這么巨大的產品消費群意味著巨大的渠道利益導向，產品消費者在意的是價格和方便性、以及其他社會層的約束因素，如本地文化。渠道永遠因站在更靠近消費者的地方享受主動。這里有經銷商發展的巨大空間，所以涂料經巴莫認為，無論未來商業環境如何改變，渠道永遠不會消失，或許只是他的功能會發生某些變化。

前述三種因素的發展和市場本身一樣是不均衡的，此消彼長的過程又增加了市場的不確定性，因此要解讀清楚天了行業未來的盈利方向，首先要從這些關鍵力量的可能變化入手。

1. 資本：涂料行業已經進入資本時代，在到達資本盈虧臨界點之前，資本的規模盈利模式將繼續發揮市場資源集中配置的作用，從企業角度看可能更愿意兼并效益好的企業，盡量增加兼并的邊際效益，爭取更大的規模，這種企業還有不少，如已經在A股上市的三棵樹、和正在布局主板上市的展辰、嘉寶莉等企業；

2. 消費者：由于傳統的力量所形成的涂料消費分層狀態不可能隨著城市化的進程快速消失，所以受制于城市化的程度未來十年涂料消費層化的現實不會改變，而且消費者價值取向會增多而不是減少，這就為產品品牌的集中設置了巨大陷阱；

3. 地域消費習慣和地域優先的意識形

態：文化現象恰恰不是短時間動作可以產生作用的，這種復雜基礎背后是整個社會環境的變化促成的。這暗示依托品牌整合的企業需要極大的耐心。

這五種因素的變化最終可以驅動涂料行業產生二大結果：

結果一、消費者和市場的分層結構：

未來十年是中國民營涂料品牌解決城市問題的時間，是城市產品集中和品牌化的過程，農村的分裂割據還將長期存在，只是割據的程度要弱于現在的狀況。未來十年到二十年的時間是中國民營涂料品牌逐步創造模式解決城市問題的時間，在過去的二十年間，中國民營涂料企業發展速度迅猛，靠的是外企對弱勢市場的不重視，但核心一二線城市的爭奪會是我們必須要解決的問題，是時候真刀實槍的干一場了！但這里的解決并不是單一化，反而是在承認消費者價值多元化基礎上的集中化。

結果二：產業格局中諸侯的消失

智慧向來被看作處理東方問題的稟賦之一，天子、大臣、諸侯、草寇并不是誰都可以拿來開刀的。拿誰開刀？怎樣開刀？這個選擇的過程滿是智慧。

那么為什么先輪到諸侯呢？

首先從整合的成本上來看，諸侯是最合算的。資本的特點之一就是要講效益，從規模上來講大臣最合適，諸侯其次，草寇最不合算；但從市場和品牌以及渠道等綜合素質上來考量，大臣的代價會最大，因為大臣可能出的亂子會比較嚴重，處于不可控境地。諸侯品牌之根不深，市場影響有限，又不會妨礙資本對基本獲利的要求，所以諸侯在綜合素質上成了被整合的最佳對象。

其次，從諸侯、大臣與天子的距離上來看，大臣和天子有共同的價值觀：但大臣的品牌忠誠度在相當大的區域內深度存在，市場質量基本上可以和天子的要求相銜接。而諸侯離天子太遠，許多價值標準不一樣，甚至相悖，同時其市場質量又不高，為數很多，獨霸一方，飛揚跋扈。諸侯處于比上不足、比下有余的自然經濟狀態，他看不起草寇，又受資金、技術、人才等限制一時半會兒成不了大臣，單個城市的據點又對大臣、天子的擴張和品牌運作形成莫大的掣肘關聯，在混亂的競爭中削減了天子、大臣的利潤。最終諸侯成了天子的心頭之患。

最后，從營銷的角度看，未來二十年各位諸侯將面臨"上壓下打"的尷尬境地。上壓：天子和大臣為了取得規模化效益，必將以品牌為利器向下打壓諸侯的中高端市場份額；下打：草寇們為了生存以低價搶奪的對象首先諸侯。

同時一個非常獨特的群落草寇將長期存在，因為草寇存在的細分基礎還將長期存在。從經濟基礎上看：草寇會在一定的非市場因素里得到庇護，靠價格進行粗糙的投機作業；從民族文化上看：寧為雞頭，不為牛尾，不管世界怎么改變，都誓將山大王的事業進行到底；從資源優化的階段主題上看，以后二十年主要是對大臣和諸侯的整合。而對遍地的草寇，天子可能采取養豬的策略：養肥了再開刀。同時草寇的市場一般在農村或者三線城市，與天子的沖突不是很尖銳，除非草寇發展成諸侯或者威脅到了天子的基本利益以及成本導致的價格利基的喪失，否則草寇將活得很瀟灑。

行業的贏利模式離不開行業的格局，因此未來的盈利模式將主要體現在天子、大臣和草寇三者身上，其中代表城市精神的天子和代表農村精神的草寇將成為盈利模式生長的兩大主體。

說到最后都要落實到人這個要素上，因此未來的贏利模式是以人為中心進行設計的。

1、天子們的可能戰略：轄大臣以令諸侯、草寇

戰略關鍵詞：擴張、整合、品牌、國際化、研發、渠道控制與協調、合作、民族化和國際化。

其中整合很關鍵，重視各種利益的博弈和協調，減少擴張后的內耗，這是一場無硝煙、無邊界的戰爭，對于戰爭最后的勝利意義深遠。

2、大臣們的可能戰略：依附天子，圍剿諸侯

戰略關鍵詞：擴張、整合、品牌、渠道控制、合作、差異化、細分市場、強化區域性。

大臣應當明確自己的生存價值所在，或依附天子，或加強內部整合、強化渠道的經驗曲線贏利模式和地區領先贏利模式，并且尋找機會加強合作或聯合，靠集體的力量生存。

3、諸侯的可能戰略：上可投靠天子、大臣，下可就地隱姓埋名、落草為寇

戰略關鍵詞：有限擴張、有限整合、渠道控制、注意合作。

一個不錯的選擇是，注意將戰線引得離自己的有效范圍越遠越好，茍延殘喘，或者制造聲勢爭取更高的叫價籌碼，吸引天子和大臣的注意，早日圓滿（被收購）。

4、草寇們的可能戰略：地道的游寇和井岡山模式

戰略關鍵詞：差異化、價格導向、模塊或標準式擴張。

地道的游寇：強化周期性盈利模式和經驗交易模式

井岡山模式：低成本、模塊式擴張，一切就是為了減少成本，降低價格，將大額交易贏利模式進行到底。

最近幾年的涂料風云（當然包括很多行業都如此）使大大小小的上萬家家涂料企業開始思考一件事情：我將來的命運是怎樣的？我現在應該怎么做？再不認真回答這些問題，很可能處于"欲死不甘、欲生無路"的境地。

重提盈利模式，不僅是局勢使然，更是對事物本質的洞悉（三個關鍵力量），了解價值產生的特點、根基就能更好的適應發展的現實，轉變傳統的"規模＝盈利"的觀念，調整思路，重新設計盈利戰略，實現最終盈利。