16
Jun
2018
【文/涂料經巴莫】
托爾斯泰說：“幸福的家庭都是一樣的，不幸福的家庭各有各的不幸”。把這句話運用在中國的涂料企業身上，那是再合適不過的了。我們說：“不成功的企業各有各的不成功，但成功的企業都有它相似的成功之處”。
通過對多個涂料行業標桿型企業成功規律的了解與總結，巴莫發現了這一條定律。縱觀中國涂料行業的標桿型企業，你會發現它們所走過的道路竟然有很多相似的地方，特別是它們的成功之處，竟然有更多的相似的規律。
巴莫在以往的文章中，曾經從營銷的角度，對中國涂料企業發展的階段性營銷創新規律進行了總結。現在回想起來，這種僅僅從營銷層面去解決問題的思路，還是不能從根本上解決中國涂料企業存在的問題。
時間退回到2000年，中國經濟已從“過剩經濟”向“飽和經濟”轉變，“飽和經濟”帶來的直接結果就是“價格戰”、“低利潤”。在“價格戰”和“低利潤”的市場環境下，中國涂料企業首先想到的解決之道，要么就是產品創新，要么就是渠道創新，要么就是宣傳創新，但是，當行業處于低利潤這個階段，依靠單點突破和產品創新，可以解決階段性和局部性的問題，但期望以此創造長久市場奇跡的時代，已經一去不復返了。
現實情況是這樣的，對于同化問題，任何直接從問題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時的、局部的差異化，也就是說，要解決企業同化問題，要解決中國涂料企業長期的競爭優勢建立問題，如果僅僅從頭痛醫頭、腳痛醫腳的角度去想解決方案，我們就只能進入“紅海競爭”的泥潭。
其實，作為企業，面對一個營銷同質化的市場，要想取得長期優勢，必須從整體，即從戰略的角度去思考問題。
于是，在未來的競爭中，戰略就成為一個制勝的關鍵，可以這樣說，中國經濟，從21世紀開始，真正進入了戰略創新的時代。而且，戰略創新，也是有其一定的發展規律的，價值創造從低到高、從簡單到復雜，它會沿著一條基本的軌跡不斷向前發展，不管你是愿意還是不愿意，它都不以人的主觀意志為準繩，這樣的戰略發展規律，特別值得我們去加以深度研究。
在此，巴莫想再一次從戰略特別是價值戰略的角度，或者說是商業模式演化路徑的角度，對中國涂料企業的戰略發展路徑進行總結和歸納，為中國涂料企業從小到大、從弱到強，指出一條可能的行之有效的發展路徑圖來。
而在歸納該路線圖之前，我們首先需要糾正一下中國涂料企業關于戰略的兩個錯誤觀點，要正本先要清源，要立先要有破，如此，方才能夠讓我們的涂料企業家真正地得到警醒，才能真正地樹立起戰略思維的觀念來。
錯誤觀點1：
只有大企業才需要制定戰略
在眾多中國涂料企業家的心目中，有一個根深蒂固的認識，那就是：只有大企業才需要制定戰略，中小企業根本不需要戰略。
一份調查情況反映，中國企業制定了科學、規范、完整、可操作的發展戰略的，只有不到5％。我國目前有90%到95％的企業是在沒有明確的方向和長遠打算情況下，向前發展的，走到哪算哪。這個數據也證實了企業家們內心的那個關于戰略是否需要制定的認識。
我們可以發現，中國企業普遍戰略缺失，要么沒有制定戰略，要么戰略趨同，趨同的戰略等于沒有戰略，甚至比沒有戰略更糟糕。
巴莫的觀點是，不但大企業需要制定戰略，中小企業同樣需要制定戰略。為什么呢？
在改革開放的前40年，絕大部分中國企業的經營模式，主要依靠的就是“機會主義”和“低成本”這兩個法則。在這樣的思維模式之下，企業的成功不一定依靠高瞻遠矚的戰略或者優異高效的管理，而是看企業是否有發現機會的眼光和抓住機會的能力以及壓低成本的能力。
中小企業在創業初期易受機會驅使，先賺錢再發展。進入21世紀，競爭格局已發生了變化，主流產業相繼進入成熟期，市場空白微乎其微，產業進入壁壘越來越高，市場競爭更加白熱化。
這種情況下，原有成長方式的延續必將殃及企業的未來。因為“機會導向”決定了企業僅在低層次上維持，管理只能是盲從、救火、浮躁、混亂。因此，中小企業成長一定要突破“機會導向”的成長范式，向“戰略導向”轉變。
成熟階段，企業進入了正面決戰階段，要在決戰中取得好的座次，企業必須制定清晰的戰略，解決企業“ 我是誰？”、“ 我現在在哪？”、“ 我要到何處去？”這樣的問題，并尋找到自己的核心競爭力和差異點，與對手展開戰略決戰。在此特別要注意的是，成熟階段的競爭，已不再是一招一式的競爭，也不是一城一池的得失，而是企業的整體競爭甚至整個價值鏈的群體競爭。
所以，我國中小涂料企業成長的當務之急是成長思維的轉型和成長戰略的建立。這在很大程度上要求涂料企業家樹立戰略思維，能夠根據外部環境和內部資源準確進行企業未來的發展戰略定位。這其中，商業模式的轉型，就是戰略轉型的重要環節。
錯誤觀點2：
只有大企業才需要練內功
既然不但大企業需要制定戰略，中小企業也需要制定戰略。一涉及到戰略，就會涉及到練內功的問題。要練內功，就對企業的系統管理能力達到了更高的要求。
在完善的市場機制下，所謂練內功，就包括：企業必須在各個方面建立相匹配的系統管理能力，在內部管理、技術開發、市場營銷、信息系統、人力資源、運營系統等各方面全面提升，特別是在企業核心競爭力的打造方面更需要不遺余力，這樣才能在馬拉松式的競爭中獲得最后的勝利。
這種內功建設，需要企業在戰略定位的指導下，在業務范圍、協作網絡、贏利模式、戰略控制手段和運營系統及價值傳遞系統方面，建立平臺，作為支持戰略定位和價值創造得以實現的后臺，實現穩健經營、系統競爭，突破同質化競爭環境。
所以，與戰略相配套的，必然是需要“建后臺、練內功”。很多企業，雖然有了極為優秀的客戶價值主張，甚至也有了如何將價值主張轉換成贏利的能力，當他們在商業模式的框架下高歌猛進的時候，往往就因為企業后臺搭建不夠完善，企業內功練得不夠徹底，導致高速行進的商業模式的列車中途熄火或者走偏了軌道。順德早期有很多涂料企業就是其中的例子，譬如原先被稱為順德涂料四小龍中的金冠和神洲涂料。
以上就是需要練內功、建平臺的理由，當我們充分認同這一點的時候，問題又來了，有很多涂料企業家會認為，只有大企業才需要練內功，中小企業不需要練內功。
他們的理由就是大企業市場大、規模大、人員多、資金多，管理復雜，自然需要練內功。而中小企業最重要的任務就是搶地盤，因為面對市場機會，搶地盤和練內功往往是一對矛盾，你等什么內功都練好了，可能地盤也讓人搶光了。所以在中小企業搶地盤比練內功更重要。
這個觀點，對以前的市場環境來說，也許是可行的。但是，這個觀點誕生的基礎是以前的企業的發展是建立在“機會主義”這個法則上的，因為要搶抓機會，所以需要搶地盤，練內功反而是其次。但是，隨著飽和經濟的來臨，隨著機會的越來越被稀釋和稀有化，隨著同質化的日益嚴重，隨著產能過剩時代提前到來，正如本文一開始所講的那樣，“機會主義”的時代已經過去了，關注客戶需求而不是關注企業自身的產品，關注商業模式的創新而不是關注空白的機會，這樣的思維模式已經成為現實和必然。
既然“機會主義”思維都已經過時了，那么，建立在“機會主義”思維基礎之上的不練內功的觀點，也就失去了根基。一個沒有根基的搶地盤的策略，就如同建筑在沙上的房子，遲早都是要倒塌的。
既然我們已經進入商業模式創新的時代，商業模式首先強調的就不再是單點，而是商業的系統，既然強調系統，那么，把系統的平臺建設起來，把系統的內功建設起來，把這種平臺和內功作為實現商業模式的支撐，就顯得非常有必要，而且是必須，而不管企業規模的大小。
所以，練內功、建平臺，與企業規模大小無關，只與企業是否要創新商業模式有關。
綜合以上兩點，我們可以得出一個結論：不管是大企業，還是中小企業，在新的市場環境下，都需要制定戰略，都需要商業模式的創新，都需要建后臺、練內功。
那么，所有涂料企業戰略演進的路徑，又是怎樣的呢？我們的涂料企業，應該沿著怎樣的路線圖，不斷地去探索價值戰略和商業模式的價值之巔呢？
中國涂料企業價值戰略階梯
商業模式的創新，根本上是建立在為客戶提供價值的基礎之上的，商業模式是關于客戶價值的模式。在大多數的行業中，競爭都會導致某種價值主張的演化發展，這種價值的不斷由低到高、由小到大的發展過程，一般分為五級，所以我們把它叫做五級的價值階梯。
客戶價值階梯，分為“滿足需求的產品”、“優質產品”、“配以出色服務的優質產品”、“為客戶帶來經濟價值”、“客戶創新”五個級別，它們一起形成了一條價值由低到高、由弱到強、由小到大、利潤也由低到高的價值階梯，客戶價值階梯就是企業價值戰略和商業模式創新演化的路徑，它指示著我們如何沿著這樣的路徑，一步一步地挖掘到更大的、利潤更高的客戶價值。
價值第一個臺階：是行業初始或產品初始階段，企業向客戶提供滿足基本需求的產品，這個階段，產品往往專注于性能、質量和成本。如果在這個臺階上，企業推出的產品能夠獨樹一幟，特別是在初級市場上，如果企業能開發出品類創新的產品，也是能夠為客戶帶來一定的價值的。這個階段，價格與競爭最激烈，但附加值卻最低。
價值第二個臺階：是指競爭對手會對產品進行復制，使得客戶可以從多家供應商中加以選擇，競爭所產生的影響在于降低了價格和利潤，企業不得不在產品上進行創新，希望能夠用更低的成本生產出更優質的產品。
前面這兩個臺階的共同特點是希望客戶盡量多地購買自己的產品、設備，客戶只需要為所得到的產品付費，企業戰略的核心是產品價值的定義和衡量，并以此驅動公司的運營體系，因此，企業在這個時候，還沒有站在真正為客戶創造經濟效益的角度上為客戶服務，還沒有與客戶站在一根板凳上。
可以說，中國絕大部分涂料企業都處于價值階梯的前兩個臺階，要么在為客戶提供滿足基本需求的產品，要么在提供優質產品，他們還都處于生產和銷售階段，還沒有上升到價值更高的戰略階段。從價值階梯上可以看出，前兩個臺階，都處于價格和競爭壓力加大，企業利潤縮小，而附加值不高的狀態，這也是我們中國民營涂料企業利潤一直偏低的原因所在。
創造不了高價值，利潤當然不會高。
價值第三個臺階：為了應對競爭，企業往往會基于它們的產品質量以及用于支持產品而推出相關的服務，這個階段，企業為客戶提供配套的產品和服務，專注于系統可靠性和顧客總擁有成本的降低。但是，此處所講的“產品+服務”，與價值傳遞系統中所講的“產品+服務”，是有本質區別的。價值傳遞系統中的“產品+服務”，更加接近于此處所講的價值階梯的第四個臺階，那是為客戶提供真正的解決方案，為客戶能夠帶來經濟效益，而且，要完成這樣的價值提供，企業就必須要建立為客戶提供解決方案的核心能力，需要企業在客戶業務方面具備熟練的技巧，企業必須具備關于客戶價值鏈方面的專業技能，以幫助客戶為客戶進行有效的宣傳、生產和交付。
為客戶提供產品和配套的服務，也許能夠為企業帶來短期的競爭優勢。但是，隨著時間的流逝，這些短期的優勢也會消失。市場上會出現大量提供相同產品和相同服務的公司，再一次導致同質化，客戶會將關注的焦點集中在價格上，而企業的利潤就會降低到更低的水平。
2014年起，立邦在也業內就率先啟動了從產品提供商向服務提供商的轉型。2014年以前，立邦主要依靠賣涂料賺錢。
從2014年起，立邦開始著手由產品供應商向服務提供商的轉變，立邦發現，客戶需要自己的產品和服務，其實并不是需要產品本身，而是需要立邦為客戶提供包括家裝設計、施工服務、涂裝體系在內的全面完整的產品與服務體系。
于是，在這樣的價值發現之下，立邦推出“刷新服務”，可以為消費者定制專屬的涂刷方案，通過聚焦于各種環保涂料產品的研發和搭配專業的輔料與工具，搭建起“專業涂裝體系”，同時也推廣了自己的iColor網站平臺，作為連接家裝公司、設計師和消費者之間的橋梁，另外在轉型全產業服務商的同時，立邦中國也啟動了多項收購，目的是進一步實現立時集團在中國市場涂料產品的多元化戰略。
價值第四個臺階：是為客戶帶來經濟價值。很多企業認識到，從長遠來看，僅僅銷售產品和服務所能夠帶來的利潤非常微薄。真正的利潤產生于為客戶解決問題的行為當中，這種解決問題的能力，能夠為客戶帶來經濟價值（EVC），當供應商找出了通過幫助客戶提高銷售額、降低采購費用、降低成本、提高價格、提高管理效率或減少投資需求的方式來令客戶利潤得到改善的方法之時，就創造出了帶給客戶的經濟價值。
在涂料行業，這種經濟價值可能體現在帶給客戶的情感價值，當企業通過幫助消費者獲得更高的社會、個人或心理滿足從而令消費者感到得到改善的時候，就創造出了帶給消費者的情感價值。
隨著當今社會技術、互聯網的不斷涌現，將企業核心由生產產品改為交付解決方案的潮流正在到來。IBM、ABB、通用電氣，等等這些世界500強企業，都展開了向解決方案轉型的商業模式調整。他們發現，這個階段，利潤與增長，并非來自于產品和零部件的銷售當中，而是產生于直接對客戶自身所產生的經濟效益當中。
當然，要實現這種轉型，企業必須擁有提供解決方案的核心能力，很多企業都正在將自身定位成咨詢顧問的角色，在運營方面，企業也從聚焦于內部效率轉為了解哪些因素才是真正驅動客戶業務有效運轉的核心因素，并在此基礎上為客戶設計能夠使他們提升利潤的全盤解決方案。從這個意義上說，提供解決方案的核心能力，就是：客戶業務的專家、咨詢顧問的能力和幫客戶創造經濟效益的能力。
在價值的第四個臺階，目前仍沒有一家企業這方面做出了創新。但相對來說，立邦仍走在了前面，它的商業模式現在已經達到了價值階梯的第三個臺階，如果要更上一層樓，進入提供解決方案階段，就需要通過創新的方式來為客戶提供經濟效益。
價值第五個臺階，也是價值最高的階段：這個階段，企業能夠找出用于競爭和客戶成長的創新方式來對客戶的業務加以改造，這就是針對客戶的創新行為。比如：英特爾和微軟，在IT行業，因為其擁有標準這樣的戰略控制手段，所以就對客戶成長和競爭加以了改造，并達到了最高的價值創造臺階。在多年前，我們的家具涂料企業我知道就曾討論過這種模式，但由于我們在家具企業缺失的話語權，目前這種方式推廣效果甚微。
以上就是價值的五個臺階，也是中國涂料企業價值戰略不斷上升的路徑，更是中國涂料企業商業模式價值創新的路線圖。在這五個臺階中，前兩個階段是產品階段，與這種產品階段相比，后三個階段，在構建客戶信任度和忠誠度方面，具有更加可靠安全的特點，企業利潤也會更高。由于中國涂料企業絕大部分都還只處于價值階梯的前兩個階段，后三個階段還幾乎很少涉足，所以，中國涂料企業的價值增值還有很長的路要走，但是，在挑戰的同時，也說明中國涂料企業還有大把的機會創造更高的價值，因為，沒有競爭，就是最好的競爭，當別人都處于前兩個階段的時候，如果有誰率先進入后三個階段，那么，他將很快進入更大的利潤池。
說得直白一點，中國涂料企業價值戰略的演進路徑，大致是這樣的：生產制造→服務（成為渠道品牌是其中之一）→提供解決方案→改造客戶的業務→資本經營。（未完待續）
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