21
Jun
2018
中國領先企業商業模式創新的路徑
實踐證明，商業模式創新，很難源于成熟的領先型企業。對領先型企業而言，更多的面對商業模式的創新的結局，正如哈佛商學院教授克萊頓.克里斯滕森所說的那樣：
“固守核心競爭力與開發新的競爭領域一直是企業成長的最大困惑，每當技術或市場發生了突變，領先的公司就會在所屬行業失去領袖群倫的地位，這在商業領域幾乎成了不變的規律。
研究表明，只要新產品能滿足客戶對下一代產品性能的需要，管理有方的老牌公司大都能在開發和推廣新產品方面——從改進到創新——始終居于行業領先位置（維持性創新）。
然而，在起初不被主流客戶看好、而只對小市場或新興市場有吸引力的新產品方面，這些公司卻很少能夠再一次站到將其商業化的潮頭浪尖上（顛覆性創新）。”
成熟的大公司，它們不僅很難在商業模式上進行創新，有時就連有效地應對別人的創新都很困難，其主要原因在于有以下四重障礙：
第一，認知障礙，成熟的大公司習慣于沉迷于現狀；
第二，規則障礙，成熟的大公司很難在一定時間內同時掌握新舊兩種不同而且互相沖突的游戲規則；
第三，動力障礙，成熟的大公司，員工的變革動力不夠；
第四，組織障礙，成熟大公司內部，往往存在既得利益者的反對。
正因為此，領先型企業往往容易在新的市場突變和商業模式創新方面滯后甚至不作為。但是，雖然成熟大公司的商業模式創新現實如此，難道大公司就不需要進行商業模式創新了嗎？
我們在前文不是講過，所有企業每隔五到八年，就需要進行商業模式的創新嗎？
而且，可口可樂、IBM、通用電氣這樣的大公司，他們也是在非常輝煌的時候，勇敢地破除一切障礙，在商業模式方面進行了創新和調整。
2016年前，雨虹在的目標定位是防水領域具備絕對競爭優勢的第一，所以1995年成立到今天的22年中，雨虹完成了全年102.93億元的銷售收入，2016年起，東方雨虹啟動全方位市場拓展戰略，不僅進軍建筑涂料市場，還介入房地產市場
種種戰略跡象顯示，東方雨虹的戰略方向已然跟過去20年發生了巨大的改變,正在朝著“先強后大”的戰略方向前進。
因此，對于領先型公司，在商業模式創新方面，并不存在要不要創新的問題，存在的是如何創新如何調整的問題。
巴莫的建議是，領先企業的商業模式創新，除了要關注市場和技術的突變，還要關注一些司空見慣的、平常的難題。
就象寫文章一樣，寫作新手總喜歡尋找好的、刺激的題材來炮制好文章；而那些真正的商業模式創新大師，則更加擅長于在最平常的題材中寫出新意思。
因為，隨著信息技術的高速流動以及藍海戰略的流行，那種能夠四兩撥千斤、一戰成名、并能夠幫助企業獲得快速成功的好題材已經越來越少了，對于成熟行業和大公司而言，倒是應該回過頭來，就在自己身處的行業內部和社會內部，發掘那些過去被忽略的、顯而易見的但人們又對它們熟視無睹的、但困擾行業和困擾社會已久的難題，往往它們就是最大的商業模式創新的機會，這些機會，都是在經濟繁榮時期大家所忽略的，從而被凍結下來的機會。
比如：行業供應鏈的改善、價值網絡的構建、農村市場的再下沉和覆蓋等等，都是屬于這一類平常難題。
當然這些商業模式創新的突破，不是因為技術上不可以實現，而是因為沒有找到合適的商業模式，而一旦你找到解決這種生活中、社會上、行業里顯而易見的難題的商業模式，又能實現贏利的話，就會為你打開一片廣闊的天空。
跟隨型企業商業模式創新的路徑
在市場上，如果你不幸只是一個跟隨者，而不是領導者。那么，你必須要突破市場，才有可能取得強勢地位。
作為后來者，我們經常面對的是，每一個細分市場都擠滿了強勢的競爭對手，在強手如林的市場上，我們過于弱小，但是又不得不與強大對手展開競爭，該怎么辦？
進行商業模式創新，以新對好，這是最為有效的方法。跟隨型企業的商業模式創新，主要有三種方式：
第一，是破壞性創新。由于領先者在市場中占有優勢地位，因此很難與它在整體市場上展開全面的競爭。但是，我們要明白，領先者之所以領先，是因為它在其核心市場具備了先入為主的優勢。作為后來者，參與競爭最有效的措施是，主動對市場進行破局，通過破壞性創新，創造出自己在某一方面先入為主的優勢。比如晨陽在水漆領域的破局就是取得了破壞性創新成功的典型案例。
第二，強大對手所忽略的需求，也是可以進行商業模式創新的環節。比如，前幾年由于立邦、多樂士、華潤、嘉寶莉等傳統涂料對藝術涂料領域的的漠視，才造就了卡百利、易涂得、塔薩尼等專業藝術涂料品牌的異軍突起，作為新晉品牌，卡百利、易涂得、塔薩尼等專業藝術涂料品牌適應消費升級的趨勢，它更贏得的是年輕消費者的喜愛，故他們進入的這個市場，是強大品牌在前期忽略的結果。
第三，產業鏈薄弱環節，是跟隨型企業創新商業模式的方向之一。
在這方面，有個企業不得不提，就是福建的家博園，其以擦色寶起家，就是因為修補了產業鏈的薄弱環節，并由此而進行了商業模式的創新，所以取得了成功。
進軍海外和新企業商業模式創新的路徑
我們這里把進軍海外的企業，其項目與新成立的企業歸類到一起，因為面對國外市場，進軍海外的企業與新成立的企業，除了資金和經營歷史相差之外，其他方面都差不多。
自2016年起，中國有部分優秀的涂料企業開始了進軍海外的歷程，特別是中國一帶一路戰略執行以來，眾多涂料企業紛紛出國考察，開辟市場，這是一個非常可喜的現象。
但是，除部分優秀的涂料企業外，在進軍海外市場的過程中，大部分的涂料企業仍然不知道怎么做外銷，很多企業一上來，要么就在海外設一個點，只是做國內產品的中轉站，要么是碰運氣性質的，參加海外的展會或行業交流會，找到一或者兩個的經銷商，希望通過這些有一把沒一把的運作來打開市場。
巴莫斷言，三天打漁兩天曬網進軍海外市場的，如果僅僅希望把原有的產品外銷，這樣的以產品銷售為主導的企業，絕大多數會歸于失敗。因為無論是國內還是國外的企業，其實都已經飽和、產能過剩，市場競爭都已經非常激烈，在這樣的市場中，缺少的不是產品，缺少的是商業模式的創新，市場需要的不是多一種產品，而是需要一種新的商業模式。
也就是說，國內企業進軍海外市場，如果一開始，就想僅僅從產品、渠道的角度切入國外市場，往往會陷入被動。真正能夠解決問題的，是從戰略角度入手，首先制定戰略，特別是商業模式創新的戰略，如此，只有戰略方向對頭了，渠道等戰術性手段才可能正確。
因此，巴莫認為，國內企業進軍海外市場的第一步，也是最關鍵的一步，就是商業模式的創新。
德魯克說：“當今企業間的競爭，是商業模式的競爭”。
作為一個企業，你有無數的問題，但首先應解決商業模式的問題，其次才是品牌和渠道等問題。一旦商業模式這個問題解決了，戰略方向走對了，其他戰術性的品牌、渠道和營銷等問題就會迎刃而解。
因為一個企業有了正確的戰略，即使戰術上有點糟糕，這個企業仍然能夠發展下去；而相反，如果一個企業戰術上非常優秀，而戰略方向出了問題，那么，這個企業仍然必死無疑。
一切競爭從起點開始。起點定“基因”，執行促“壯大”。在起點階段就尋找到企業的創新點，尋找到自己與眾不同的“基因”，哪怕是“一點點形式上的不同”，也能幫助企業達到輝煌的天堂。
事實上，奧運會冠軍與亞軍的差別就是那關鍵的“一點點”，大儒與腐儒之間的差別也就是那關鍵的“一點點”，經營高手與經營半罐水之間也是差那“一點點”。
起點是什么呢？基因是什么呢？起點是商業模式創新；基因就是價值思維模式。
所以，從商業模式創新入手，展開做外銷的第一步，應該是國內企業進軍海外的最佳道路。
決勝戰術不如決勝戰略，決勝產品不如決勝商業模式，決勝終端不如決勝開端，賣產品不如賣商業模式，這就是所有進軍海外市場的企業，也包括那些新成立的企業，都應該特別記住的。
要在當今的中國市場上立足，依靠產品思維，成功的機會已經十分渺茫了。決勝開端，那是一件非常嚴肅的工作，特別是對于一些剛剛創業的中小企業來講，商業模式的選擇，那是決定整個投資成敗的關鍵，當慎之又慎，馬虎不得。
小結
中國的40年改革開放，走的是以數量擴張、快速增長和高消耗、高排放為主要特征的粗放型發展道路，到了2017年，這種基于低成本的貿易型增長方式將難以持續，中國經濟和中國涂料企業的發展來到了一個何去何從的十字路口，面臨著空前嚴峻的挑戰。
價值創新的道路擺放在了中國涂料企業面前。中國涂料企業的價值創新和商業模式轉型，可以從以下三個方面來進行：
第一，是加快技術進步和產業升級；
第二，是發展先進制造業,實現制造業的服務化。先進制造業是指能夠不斷吸收國內外高新技術成果，并將先進制造技術、制造模式及管理方式綜合應用于研究、設計、制造、檢測和服務等全程的制造業，從長遠來看,只有通過這種方式，切實地轉變發展方式,提升企業產品的附加價值，從而幫助中國涂料企業擺脫“賣硬苦力”的困境，擺脫“產品思維”的迷局，最終走出一條價值創新的陽關大道來。
近年來，中國涂料企業普遍面臨著經營困難的困境，這也加劇了中國涂料企業經營模式轉型的緊迫與步伐。但所謂“危機”，“危”的后面就是“機”，有危就有“機”。
對于已經成功的中大型涂料企業來講，行業危機帶來的機遇是行業的洗牌，很多中小競爭對手也許從此就消失了，帶給成功企業的機遇是市場份額的搶占和經營模式的從容轉型；對于一些中小涂料企業來說，經濟危機帶來的機遇是經濟結構、行業結構和產業鏈結構的巨變，在這巨變和洗牌的過程中，出現了破壞性創新的可能性和新模式誕生的可能性。
而對所有涂料企業來講，要抓住這樣的機遇，則首先要改變的是企業特別是企業家的經營思維：
u 從產品思維向價值思維的轉變；
u 從注重戰術經營向注重戰略經營的轉變；
u 從注重產品定位到注重產業鏈定位的轉變；
u 從注重營銷模式創新到注重商業模式創新的轉變。
中國涂料企業在經歷了“營銷模式”、“渠道為王”、“終端為王”、“深度分銷”等種種營銷理念的洗禮之后，在21世紀的競爭中，什么才是企業制勝的關鍵？
我們基本可以做一個判斷，僅僅依靠一個單點，僅僅依靠賣產品，再想在未來激烈的市場競爭中取得持續的競爭優勢，將越來越難。
那么，制勝的關鍵到底在哪呢？巴莫以為，未來的企業競爭，其核心在于商業模式的競爭。
每個行業的利潤都是流動的。我們要找到行業高利潤區之所在；然后依據該利潤區，創立新的價值提供模式，發展出一套獨特的、清晰的客戶價值主張，再將戰略、業務范圍和協作網絡定位在那里；再根據產品、渠道、客戶、管理、技術、供應鏈等環節來進行關鍵資源和能力的配置，并設計一套運營系統，去打造企業自己的組織架構、管理流程和考核機制以及營銷系統，由此建立起企業天然的保護屏障。這樣，企業就擁有了整體的競爭優勢，而不是某一個單點的容易被模仿的優勢。
也就是說，企業有必要以利潤區定位為核心，以價值競爭為準繩，以打造核心競爭能力為目標，對運營活動進行取舍，并建立與之相對應的運營系統配稱。
如此，我們的企業就將告別過去那種粗放式、低利潤、拼體力、拼消耗的經營模式，各行各業就將進入一個商業模式的嶄新時代！
總之，這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代；這是一個最危機的時代，也是一個最有機遇的時代；這是一個舊經營模式仍然有效的時代，也是一個不斷呼喚新模式誕生的時代；這是一個可以穿新鞋走老路的時代，也是一個可以全新突破的時代。
到底是一個什么樣的時代，關鍵在于我們的思維，我們的智慧，我們的認知和我們的創造。
一切都將改變，一切都將重塑，這就是巨變之下的永恒不變。
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